用制度的力量铺就技术工人成才发展之路

——对昆明云内动力股份有限公司技术工人技能培养与提升工作的调研

        产业工人是工人阶级中发挥支撑作用的主体力量，是创造社会财富的中坚力量，是创新驱动发展的骨干力量，是实施制造强国战略的有生力量。技术工人是产业工人的重要组成部分，也是实施创新驱动发展战略不可或缺的宝贵人才资源，提高技术工人待遇，是加强和健全人才激励机制的一个重要方面。为推动企业尽快落实中共昆明市委办公室、昆明市人民政府办公室印发的《关于提高技术工人待遇的实施办法》，昆明企业联合会、昆明企业家协会、昆明工业经济联合会近期组成调研组，对昆明云内动力股份有限公司（以下简称云内动力）通过制度措施保障技术工人在职业生涯不同发展阶段均得到不同程度的激励和引导，不断促进技术工人专业素质整体性提高，为企业高质量发展、产品品质提高提供强力支撑的情况进行了调研。从调研了解到的情况看，云内动力的做法有两大亮点：

     一、突出高精尖缺的导向，大力加强高技能领军人才的培养

     从今年7月中国机械工业联合会发布的2018年度中国机械工业百强企业名单看，云南云内动力集团有限公司以97.13亿元的营业收入跻身中国机械工业百强，位居榜单第40位。根据资料分析，从2014年主营业务收入近40亿元跃升到2018年的97.13亿元，云内动力这些年来几乎是以年均36%左右的速度在快速发展，这在国内机械产品整体市场不佳、行业竞争激烈的市场环境下是不多见的。然而，考察一个企业的发展，仅看增长速度是不全面的，更要看发展质量，也就是企业核心竞争力强不强，可持续发展能力强不强，企业创新能力强不强。因为整个市场大环境在变，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，用户需求在不断升级，前些年汽车发动机尾气排放达标指标还是“国四”、“国五”，现在已经升级到“国六”；企业竞争对手能力也在竞相增强，以产品升级换代、科技创新、品质保障能力为特点的竞争愈演愈烈。高质量发展要求企业要从主要依靠增加物质资源消耗实现的粗放型高速增长，转变为依靠技术进步和提高劳动者素质实现的高质量发展。据云内动力人力资源管理部门介绍，云内动力在正确处理旧动能转换与新动能培育之间的关系方面是紧紧扭住技术人才高端化这个关键要素不放的，企业长期非常重视高级技术工人的培养和选拔。按他们的话说，云内动力不同档次的高技能人才都是在长期工作实践的“赛马场”里按规则“赛出来”的，最后得到企业、社会的认可，这个规则就是《员工职业生涯规划管理办法》、《省级技能大师工作室管理办法》等一系列人才管理制度。

    聚集高技能人才取决于要素报酬水平的高低和创新环境的好坏。据介绍，云内动力技术工人平均月收入水平达到7000元左右，在行业中属较高水平。为了在高技能人才培养模式上取得新的突破、夯实工匠精神，让高技能人才在技术攻关、技术交流、绝活绝技传授等方面发挥更为积极的作用，让更多技能人才快速成长，云内动力通过建立相关制度，构建了“大师成长模型”。该模型似金字塔状，基底为技师及以上资质人才，依次升级为市级名匠、云岭首席技能大师（省级高技能人才），塔尖为国家级技能大师。与“大师成长模型”相配套，设立了人才激励机制，实行完成任务指标考核奖励。技能大师级，每月以2500元为基数，由人力资源部进行计划考核，予以奖励；名匠级，每月以1500元为基数，由人力资源部进行计划考核，予以名匠奖励；成员级，每月以300元为基数，由技能大师进行考核，予以奖励。

    目前，云内动力相继设立了秦选技能大师工作室、杜光纪技能大师工作室和陈坤勇技能大师工作室。这些大师工作室的带头人都是行业内技能水平的佼佼者和企业技术攻关的领军人物，秦选高级技师，2010年荣获第一届昆明市名匠称号；2013年：省级技能大师；2014年：云南省云岭首席技师；2017年担任国家级技能大师工作室负责人。杜光纪高级技师，2015年荣获云南省云岭首席技师称号。陈坤勇高级技师，2014年荣获第二届昆明市名匠称号；2017年：云南省云岭首席技师。毛平高级技师2017年被授予第三届昆明市名匠称号。

    靠制度对高技能人才及工作进行科学的管理和使用。云内动力制定了大师（名匠）工作室管理职责及权限。公司人力资源部负责计划审批及监控考核；专项资金使用审核及报批；培训、培养计划的审批；组织资料报送及年度考核等。公司财务管理部负责专项资金专项建账；技能人才费用专项报销；费用核准及发放。技能大师承担工作室日常运营及管理；成员经验积累、分享及交流；年度考核准备工作；技能员工的培养技开发。工作室成员的职责是根据计划开展各项工作；协助项目技术改造、专项技术攻关；协助技能大师进行技能人才培养技开发。

    企业为大师（名匠）工作室成员设立了公平竞争、优进劣汰的进出机制，准入条件为：1、具备技师及以上的职业资格，同时被公司聘任为技师及以上资格的；2、所在车间、部室的技能骨干，具有产品研发、技术改造、工艺、质量改进能力的；3、能够担负并完成所在车间或部室高技能人才培养工作和大师工作室安排的工作；4、在某一技能方面突出，并获得市级及以上竞赛奖励。退出机制为：1、不服从工作安排的；2、计划与岗位不符，胡编乱造；一年内月度计划有三次及以上未按时完成的；3、离开所在岗位，不从事相应工作的；4、违反国家法律法规或公司规章制度的。

    云内动力各大师工作室承担着技术攻关及创新的重任，并取得重要成果，为企业做出了重大贡献，也为同行企业做出了示范。

    多年来一系列成果历历在目：85、86铣削线自主革新、自主研制抓铸件机械手、装配线产能提升、进口加工中心主轴维修、完成完成主轴修理工艺、编制滚珠丝杠保养手册、乘柴事业部发动机机体加工线换型改造、实用型国家专利等项目。下面特举两例共享。

    1、自主研制抓铸件机械手项目简况：云内动力2000年引进德国KW462铸造生产线以来，随着逐步对这条生产线中的深入了解，已掌握了德国蒂森克虏伯公司生产的AM60/T3xing型抓铸件机械手的控制原理和机械结构等核心技术。

    公司各级领导经过协商，决定于2014年3月正式启动自主研制取件机械手这一项目，成立了机械手研究小组，采用现有的修复件和改进后的备品备件来进行组装；以德国蒂森克虏伯公司AM600/T3型铸件抓取机械手为蓝本；参考其电气、液压控制原理和机械结构等核心技术，充分吸取使用过程中的各项不足。在实用性和稳定性都以超越了原有设计水平。这一个项目的顺利完成，标志着公司的职业技能培训和技能人才队伍的建设工作，都踏上了一个新的台阶。

    2、装配线产能提升项目简况：根据公司《关于装配车间产能提升方案讨论会议纪要》要求，决定由名匠工作室牵头成立了装配车间产能提升小组，想方设法从机械、电气、气动夹具、程序优化等方面循序改进，集思广益提升移行机速度。装配车间的总装线由三条线（预装线、内装线、外装线）组成。历时三个多月，群策群力把装配车间预装线到内装线移行机速度，从72秒/台提升到51.7秒/台，提高效率28%。装配车间的日产量从400台增加到560台，日产量提高40%，为公司的产能提升打下设备基础。

    二、注重提升职工队伍整体素质   以制度力量促进普遍优秀格局

    调研中我们看到，云内动力制定的《员工职业生涯规划管理办法》（以下简称管理办法）、《师带徒培养管理办法》、《E-learning学习管理》等制度文件，全面覆盖了企业不同专业、不同岗位的职工，体现出追求全面提升职工队伍整体素质效果的均衡性和普适性，重在“提高人才资源的整体竞争力”。还强调该管理办法“适用于昆明云内动力股份有限公司在册在岗全体员工”。

    管理办法指出：“一方面是公司协助员工规划其生涯发展，为员工搭建技术、营销、管理、技能四个职业发展序列，每个序列分为首席、辅席、主任级、师级、辅助级、员级六个层级，使员工能够在各序列上实现层级的晋升，并同时能够实现向中干后备、中干助理、中干级别、高管级别等的晋升。另一方面是员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键。”

    该职业生涯发展规划既强调了企业客观环境引导是职业生涯发展的重要基础，又强调了个人的主观努力是职业发展成功的关键。辨证且实事求是地阐释了企业与职工在职业生涯发展中的关系。

    云内动力还专门成立了职业生涯规划考核评定委员会，董事长为主任委员，人力资源部分管领导、总经理为副主任委员，有关部门负责人和各序列资深人员为成员的职业生涯考核评定委员会（以下简称考核评定委员会），考核评定委员会的主要职责是：

   （一）制定各类序列和层级评定办法。

   （二）对序列和层级评定工作中的重大问题进行决策。

   （三）聘任评定专家，成立学科、专业（工种）评定组,组织评定。

   （四）审批高层级职业生涯序列。

   （五）组织、指导、监督、检查评定工作。

    考核评定委员会下设办公室，由分管人力资源部的公司级领导、人力资源部门领导及有关工作人员组成，办公室设立在人力资源部，主要职责负责考核评定委员会日常事务管理工作。

    云内动力制定的管理办法是对员工的发展前途负责的。按管理办法要求：“新员工入公司后三个月内，由所在部门直接上级负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，结合公司职业生涯发展序列大致明确职业发展意向”。

    从管理办法序列层级设置看，根据职工的不同情况在发展环境上创造了多种机会和条件。“建立员工发展四个序列，分别为：技术序列、营销序列、管理序列、技能序列。员工可以实现序列内的纵向晋升，同时公司也会给员工提供序列间横向发展的机会，充分满足员工职业发展的全面需要。被公司选拔为中层后备干部或聘任为中高层管理人员的，按照公司《中层领导干部管理办法》、政府相关政策进行选拔、考核和聘任”。譬如，技术序列适用于从事产品研发、工艺技术、项目管理、质量控制、信息技术等工作人员，由高到低分为首席设计师、辅席设计师、主任设计师、设计师、辅助设计师、设计员六个层级。又譬如，技能序列适用于公司操作人员。由高到低分为首席制造师、辅席制造师、主任制造师、制造师、辅助制造师、制造员六个层级。

管理办法还规定了在任期内各序列层级人员应履行下述基本职责：

    1. 积极贯彻公司经营、管理、生产、科研等方面的战略方针和重大决策，创造性地做好本学科（专业、工种）的各项工作。

    2. 认真学习本学科（专业、工种）的新理论、新知识，不断树立新观念、总结新经验、探索新方法、实践新工艺、创造新成果。

    3. 积级传授本学科（专业、工种）的新知识、新技术和新的发展动态，作好本学科（专业、工种）研究成果的转化、应用和推广工作。

    4. 认真培养青年人才，主动做好“传、帮、带”工作。

    5. 能在工作中解决本序列低层及人员不能解决的问题。

    6. 努力学习，积极申报符合条件的各类专业技术职称。

    7. 在任期内，各级岗位人员的具体职责还要履行《岗位说明书》的规定要求。

    管理办法还规定：对获得各序列任职的人员，公司人力资源部门将进行职业生涯规划和管理，有针对性地开展培训，结合公司经营实际合理安排使用。

   （一）优先安排承担国家级、省部级、市级、公司级的重大项目的研究开发，推广应用。

   （二）支持参加技术（学术）研讨会和必要的出国考察、交流。

   （三）鼓励并支持申报政府各级荣誉奖励。

   （四）换岗锻炼，加任务压担子，促成才。

    管理办法还规定不同级别任职人员应享受的补贴待遇：

   （一）首席层级参照所在部门中干正职级别待遇。

   （二）辅席层级参照所在部门中干副职级别待遇。

   （三）主任级每月由公司给予津贴300元；

   （四）师级每月由公司给予津贴100元。

    管理办法还提出：员工岗位序列和层级的评定工作，主要以学识水平、业务能力、操作技能、对公司实际贡献为依据，遵循“客观公正、坚持标准、宁缺毋滥”的原则。

    云内动力用制度明确员工的职业生涯发展方向及目标，精准有效地实施职工人才队伍建设，最终目的是为了确保公司高质量的实现战略发展目标。

    2018年《昆明企业家》第5期杂志曾载文重点介绍了广东佛山制造“品质革命”的“十大战法”和佛山企业家发起的“佛山制造提升品质倡议”。“十大战法”之一就是“重视设备，更重视人”。佛山的一家制造机器人公司嘉腾公司，其运作的特点之一就是在公司里头实施打造工匠的计划，投资1000万元培训技术工人。该公司董事长说得好，所谓质量，无非就是人、技、料、法、环，这里头人是第一位的。大家老跟德国企业对标，对来对去对出一个概念，你要多用熟练工，我们的差距就在于熟练工太少。“佛山制造提升品质倡议”也强调企业要“处理好机器和人的关系”，更加注重产业大军的整体素质，把少数的、个别工人的优秀能力升格为整齐划一、普遍优秀的体系能力，让佛山产业工人成为提升品质的最大支撑。佛山是民营经济大市，是创建全国质量强市示范城市，制造业配套完善、产业协作和集聚能力强。佛山做法的一大特点就是要打造一支与新时代制造业特点相符的高素质的产业大军。

    俗话说，熟能生巧。“巧”就是提高、就是创新，要让技术工人进入良性发展的轨道。这方面，云内动力的做法与沿海经济发达省份民营企业的做法是不谋而合的，有异曲同工之妙，都不乏远见卓识和实事求是，都是对经济规律的自觉尊重与顺应。值得一提的是，不同所有制形式、不同发展阶段的企业对提高技术工人待遇、建立技术工人长效激励机制的认识可能会有所差异，但目的只有一个，以技术工人能力的提高来支撑企业高质量的发展。这方面有政府引导推动很好，企业能自觉去做、主动去做，就更值得称道。

    随着第四次工业革命的到来，我国企业发展的内外部环境和条件都在发生深刻变化，同时，以数字化、网络化、智能化为主要特征的新工业革命迅猛发展，许多工作岗位出现了智能机器替代人的情况，在云内动力，我们也看到了一些生产线上用智能机器人替代了更多工人的人工作业，那么技术工人培训还重要吗？工匠、技能大师还重要吗？还需要提升技术工人的待遇薪酬来调动他们的积极性吗？这牵扯到如何正确处理好机器和劳动者的关系问题。

    企业高质量发展，集中体现在生产力的进步。按照马克思政治经济学理论观点，生产力有三个基本要素：劳动者、劳动资料和劳动对象。而劳动资料主要是指劳动工具，通俗的解释就是劳动者运用劳动工具作用于劳动对象体现征服或改造自然的客观物质力量。也就是说生产力是由三要素共同构成的，缺一不可，而且是有其内在逻辑，三要素的关系是相辅相成、相互影响、相互制约的。换言之，生产力发展水平和发展质量与三要素的质量水平以及协同关系质量水平密切相关。三要素中劳动者是最活跃、最能动的要素。人是劳动工具的研发创造者和使用者，机器设备不可能完全取代人，掌握了高技能的高素质劳动者与先进机器设备完美结合，才是提升生产力的最佳手段。有关专家到号称“无人工厂”的德国宝马的现代化生产车间参观考察，那里使用智能机器人的占比是相当高的，但也留下了很多环节特别是复杂环节是人和机器的合作，要靠人处理不确定信息的能力和机器的力量结合到一起。在工厂里边技术工人更像“医生”，发现哪里不正常、出问题、出状况；更像领导者，思考怎么能进一步改善运作、提高效率。从经济学的角度看，机器替代人只有一个条件，就是比人便宜，而人更贵了，机器才有可能进来。先进的设备、先进的生产线需要高素质、高技能的工人去管理。云内动力人力资源部门就深有感触：随着企业转型升级迈向中高端，我们现在稀缺的是有专业技能的白领工人啊！一花独放不是春，百花齐放春满园。企业员工队伍整体素质的提升才是企业真正的升级，是最有含金量的进步。

    云内动力近年来不断发展壮大，在中国机械工业百强名单中，从2014年的第90位跃升到2018年的第40位，从单一的柴油发动机生产企业成长为重点发展发动机产业链和节能新材料产业“两大主业”，继续打造和掌握“两大核心技术”和“两大动力总成”，将公司从传统的发动机制造商转变成为为客户提供系统解决方案的服务商。与此相衔接，云内动力也通过不断创新和健全完善职工职业生涯规划等管理制度，来打造和提升企业职工队伍整体素质，支撑云内动力的高质量发展。这就是云内动力经验的闪光之处。

                   本文刊登在《昆明企业调查》2019年第1期（总第479期）(调研部供稿)