新闻中心
News Center
专家观点
您当前位置: 新闻中心 > 专家观点
陈春花:这轮冲击能幸存的人,都有一个特质
发布时间:2020-06-17 查看次数:90

    在过去的企业研究和自我学习中,我有一个很深的感受,就是对于所有的物种来讲,它最美的地方就是它可以不断地生长。对我们每个人和每个企业来讲,最美的也在于我们是可以持续生长的。陈春花.jpg

 

    成功的企业、优秀的人都有一个共同的特征

    不论是我自己研究,还是我去看那些成功的企业,或是不同领域的那些优秀的人,其实它们有一个共性的特征,就是:自我生长。

    问题的关键就在于我们怎么才能不断地自我生长?

    优秀的人的共性特征就是没有什么东西是能够阻碍他生长的,没有什么东西是能够让他退缩不能面对的。他总是会告诉自己,我一定可以去接受这些挑战。

    在这样的一个变化中,我们要持续地去学习、持续地去进步的一个根本原因,是在于我们有一种生长的愿望。

    光有这个生长的愿望,够不够呢?不够。我们还需要正视一个很重要的问题:我们到底准备好了没有?

    我们是有路径可循,而且也一定是有方法论的。那么这个路径是什么?

 

    认识自己的3个障碍

    首先我们要能够认识自己。只有真正地去认识自己,你才有机会找到这种生长路径的方法。苏格拉底提出最高的哲学命题是你要认识自己。认识自己,这恐怕是我们终身都要去探寻的一个话题。

    我在研究中发现我们认识自己有三个最大的障碍。

    第一个,就是我们太过自我。

    人类这么多年的发展,持续的技术进步,已经让我们摆不好人类跟外界的关系。

    如果我把它缩小成讲我们自己,其实阻碍你认识自己的第一个障碍,就是你没办法摆好对别人对外界的关系,其实就是我们所说的太过自我了。

    一旦你太过自我的时候,你就没有办法真正地去建立认知自己的这条路径。

    第二个障碍,就是我们要接受一个事实,这个事实就是我们只是依照了自己信仰的真理,但是信仰的真理与真理之间永远有差距。

    你只有真正地接受你和真实之间会有一个差距的时候,才可以知道自己的局限性在哪里,要努力和要成长的空间在哪里。

    第三个障碍就是经验。

    越是成功的人,其实在自我认知中,我们遇到的挑战越大,因为有经验。可是外部的事物一定是变的,当你的经验不变的时候,其实你的经验就会成为你的绊脚石。

    我很多时候会提醒大家或者建议大家要向年轻人学习,他们身上最大的我们需要学习的地方,就恰恰是他们没有经验,愿意尝试所有的新东西。

    优秀的人一定是自我成长的,但是你要自我成长,第一件事情就是你要能够真正地自我认知,要克服以上三大障碍。

 

    为什么潜力大的人,结果还差?

    我每次讲自我认知这个部分的时候,都会分享这张PPT。

 

    如果从潜力的角度看,我们每个人的潜力都非常大;可是当你看一个人的成长过程时,又会发现结果小于潜力。

    为什么会这样?因为中间有了一个折射镜、一堵墙。这完全是你自己塑造的,它们是你的习惯、你的态度、你的观念、你的愿望。

    你的潜力跟你的结果之间到底是一个什么样的关系,是由你自己决定的。

    这就是为什么我们要有一个非常正确的认知自己的训练,所以我常常会引用一句话,“我们最大的悲剧不是任何毁灭性的灾难,而是从未意识到自身巨大的潜力和信仰。”

 

    我从3本书中汲取成长的力量与方向

    我们要做的第二件事情,就是思考我们怎么去做改变。

    我为什么特别地敬仰理论、敬仰知识?实际上是源于我自己一直以来受的训练和切身感受,就是知识是真正在支撑人类文明和成长过程中最重要的基石。

    在看整个人类的成长时,如果把它缩小讲,其实是三本书:《易经》《金刚经》和《圣经》。我回看自己的成长,也深受三本书的影响。

    1.《居里夫人传》

    我在中学的时候,有幸遇到了《居里夫人传》这本书,它给我最大的帮助是什么呢?就是无论你的起点多弱,无论你的外部环境多么不好,其实只要你努力,你是可以战胜这一切的。

    2.《人生的盛宴》

    当我读到了大学的时候,遇到了林语堂的《人生的盛宴》这本书。他说人生就是一场盛大的宴会,就看你用什么态度去赴这场宴会。

    我也是通过林语堂开始理解在中国的文化背景下,人生的基本态度是什么。我开始得到了一些很稳定的基本素质。

    很多时候,要求人本身是要稳定和平衡的,所以你就必须能够真正地去掌握知识、掌握分析、掌握判断,但是同时还要掌握理解、掌握欣赏、友爱以及慈悲。

     3.《卓有成效的管理者》

     当我自己要做组织管理研究的时候,很有幸地遇到了这本书——德鲁克的《卓有成效的管理者》。这本书让我懂得两件事情:

    1)只要是做管理者,你就必须卓有成效;

    2)我学会了一种叫做“管理研究”的方法论,就是你要回到管理实践中来。

这本书告诉我们6件事:

    在这本书的帮助下,我不仅设立了自己的研究路径,还坚定地相信了一件事情,也是德鲁克自己说的,那就是:

    “管理者不同于技术和资本,不可能依赖进口。中国发展的核心问题,是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者,他们熟悉并了解自己的国家和人民,并深深根植于中国的文化、社会和环境中。只有中国人才才能建设中国。”

    我也就不断地跟自己说,我必须成为一个像德鲁克这样的人,一个能够真正理解企业细微的管理,和整个问题解决方案的人。然后我也不断地问我自己,我到底能贡献什么?

过去的30年,我苦苦思考两个问题:

    第一,企业为什么可以获得成长?为什么中国企业维持成长是如此艰难的事情?

    第二,中国企业到底需要什么样的努力,才可以获得成长的机会?

    我长久聚焦在这两个问题上,让我至少得到了4种非常美好的感觉。这也是为什么我会跟大家说“万物之中,生长最美”,就是当你在这些地方得到生长的时候,你就确实能感觉到非常美好。

 

    学习者掌握未来

    我们处在一个巨变的时代,而真正能够帮助你的,能够让你掌握未来的,坦白讲是成为学习者。

    学习者最大的特点是什么?我常常跟同学们讨论什么叫学问,同学们就跟我说,学很多的东西就比较有学问了。而我会跟他们说,学问最大的特点就是你学过之后,会发现更多的问题,愿意继续学,继续面对这些问题,其实你才是真的有学问。

    在巨变的时代,学习者掌握未来,那些真正懂学习的人一定会发现,我们熟悉的那个世界不存在了,这是我们在今天看到的最大的变化。

    人要做的只有一件事情,就是不断地战胜自己,战胜我所说的三个最大的障碍。

    最后我用居里夫人的一段话来结束今天的分享。

    “我相信我们应该在一种理想主义中去找精神上的力量,这种理想主义要能够不使我们骄傲,而又能够使我们把我们的希望和梦想放得很高。”

    继陈春花教授做完主题分享后,此次课程的学员圣都家具装饰有限公司的董事长、正和岛浙江岛邻机构执行主席颜伟阳,双枪创始人郑承烈等人分享了学习心得,并提出企业经营中的困惑,以下为内容精编。

 

    服务行业如何标准化?

    秦金平(北京盛世美天投资管理有限公司董事长):我请问一下医疗美容行业如何标准化?希望您给一些建议。

    陈春花:其实你问了一个有点难的问题,我们一旦依赖于人,标准化就会很难。这不见得可能回答到你的问题,我只是探讨。

    你想通过标准化提升企业发展,最主要的是要想办法让整个业务模型离开人,要尽可能地减少对人的依赖。反而去依赖于标准化,依赖你的技术、你的设备、你的产品上。

    如果你要依赖于人,其实最重要的不是做标准化,实际上是做附加值提升。这是两个完全相反的方向,你可以去设计。

    其实所有涉及到人的行业,都有一个爱的问题,他爱不爱这个行业?他愿不愿意为顾客去付出?他愿不愿意很认真地去钻研。这没有办法通过标准去做。

    坦白讲,我非常热爱当老师。我在各种情况下的目的都为了把它总结出来,服务更多的企业。我就没想我去当一个总裁,继续赚很多钱。所以这不是一个简单的、复制的、标准的问题。

    我就给你这个建议:服务业标准化,要降低对人依赖,增加产品和技术的标准化。

    数字化要避免的3个坑

    王宏杰(山东省诚信行物业管理集团董事长):物业管理企业在数字化的过程中,应该要避开哪些坑?

    陈春花:我们在讲数字化的时候,实际上是有几个问题:数字化是帮助你提升自己体系的效率,还是客户的效率。如果这两个方面都有,这里面就有坑的问题了。

    第1个避免的坑,先看自己的组织是否具备了数字化能力,去服务客户。如果不具备,我比较建议你跟别人合作,不要硬做。否则一方面你会投入非常大的成本,同时你会伤害了你的客户。这就是我常常讲的你可以有共生的方法。

    第2个坑,其实是要求你的数字化必须是先产品化,不是把数字化仅仅变成一个工具。真正让整个组织具有数字化能力的时候,是首先体现在业务端,不是体现在管理端。

过去在整个数字化研究中,很多企业数字化转型不成功,好像只是学了一套流程、一套方法,但实际上真正数字化要先从业务流走,它必须是个数字化产品,就像这一次的学习,我特别鼓励正和岛以最快的速度把它全部变成线上,其实就是这个道理。

    第3个坑,数字化只是管理者自己的习惯。我经常给企业做数字化转型,发现他们在线上做了的动作,在线下必须重复做一遍。

    原因是什么?就是你的习惯不肯改,管理者的习惯不肯改。所以,你的管理者行为要变,否则这个坑就过不去。

    最后一个坑,不要急着全面铺开,所有做大型转型的一定是要试验,保证一个小的部分跑通,然后再全面铺开。如果你不是这样,可能就全军覆没,反而浪费了这个时间,这也常常是个坑。

 

    管理者授权时,要做一件事情

    郑承烈(双枪科技股份有限公司创始人):最近正和岛“有邻”专栏发表了关于我的一篇报道《靠“一双筷子”干到全球第一!郑承烈:我害怕一夜成名》,阅读量破10万,超过一千个“在看”推荐。非常感谢正和岛创始人东华老师对我的赏识,并给了我这么多发声的机会!

    花老师的课程给我的启发确实是非常大。2月18日我买了花老师的线上课程,今天我又给双枪公司20位核心管理者买了课程。我翻阅过花老师很多书,企业五项管理给我的印象是最深刻的了。那我就围绕这五个方面向花老师提问吧。

    计划管理是目标和资源的匹配。请问花老师,如果外部环境发生巨大变化,是加大资源投入,确保目标达成,还是调整目标?

    陈春花:这分两种情况。第一种是,如果我们还有机会评判外部变化的空间的时候,是可以加大资源来完成目标的;反之,此时就不要给团队太大的压力,可以把目标调下来一点。

    你刚才做的企业介绍,我个人听完后认为你这个团队实际上是有打硬仗的水平的。

    如果你具备一个打硬仗水平的团队的时候,可以暂时不动目标,先调配一些资源给他;如果不是一个打硬仗的团队,在这种外部环境非常糟糕的时候,我是比较建议理性地调整目标,让团队有一个歇息的机会,让大家没有那么紧张和不安,反而会比较好。

    郑承烈:流程管理是事和人的匹配。请问花老师,是在矮个子中找高个子先把事情做起来,还是非要等到有能力的人出现才开始开展相应的工作?

    陈春花:要从矮个子中找高个子,先做起来,不要等。其实在企业的经营中,我们都不用等的方法,要往前走,在走的过程中,来解决问题,把事情做起来。

    郑承烈:组织管理是责任和权力匹配。公司总经理不可能什么都懂,但却是拍板的人。请问花老师,涉及到总经理不甚了解的领域,授权给其他管理者来做决策,这样做对吗?

    陈春花:其实我们在讲事与人之间的关系的时候,主要还是要求他真的能胜任。并不是所有人都能胜任公司所有的业务系统,所以你授权给能够胜任的人,这是对的。

    我有一点别的建议给你:在授权的过程中,你自己要做一件事情,跟这个人保持持续的沟通,了解授权之后产生的结果,观察结果是否是公司能承受的。

    企业持续增长,要做到3点

    郑承烈:战略管理是如何形成企业的核心竞争力。但市场瞬息万变,面临业绩压力。请问花老师,我们是否应该放弃一些长远的规划来实现短期的目标?

    陈春花:这实际上是挑战很大的问题。我在战略上一直特别关注两个东西:一是我们当前能不能活好?这是比较关键的。 

    第二,如果为长期去行动的时候,我的资源支撑的空间够不够?

    举个例子,我们看华为公司可以做很远的事情,他的研发都是往前做20年的原因是什么?原因就是它的资源支撑这个东西的空间是够的,他就可以这么规划。但是如果我们自己的支撑空间不够,还去做那么远的事情的时候,就透支了现在,就等于你现在过不去。

    所以我在战略上对大家的建议一直是:首先你要把现在做好,不能透支现在去做未来;如果你要做未来,一定要看你可支撑的空间够不够。

    郑承烈:文化管理就是如何实现企业的持续增长。但持续增长何其艰难,贾宁老师在《财务思维》课里提到,美国上市公司里利润能够比前年增长的企业是42%,三年能够持续增长的企业是23%,十年都能持续增长的企业是0.9%。请问花老师,企业难以持续增长的时候最应该做哪些调整呢?

    陈春花:其实我们在看企业持续增长这件事情的时候,我建议你,不要受刚才所说的数字影响,因为它的样本群太大了。

    举个例子,如果我们换个方法来统计,我们统计已经活过100年的企业,过去100年内增长周期是什么样子的?这是一种统计方法。我们选择已经活了30年的企业,它30年的发展过程中增长是什么样子的?这又是另外一种数据。

    所以我建议你不要受数据影响,因为那个是一个普遍数据。如果按普遍数据,中国的中小企业的生命周期只有2.9年,你还能找出增长零点几的,已经是很好了,因为大量的企业都已经死掉了。

    如果想要企业持续增长,的确是非常难的,因为总体上说,企业最难的挑战就是持续增长。而真正影响企业持续增长的有三个特别重要的方面:

    第一,影响持续增长的重要因素就是你能否跟随顾客而变。因为决定你增长的实际上是顾客的变化。

    比如,你做的筷子,这是跟我们的生活直接相关的。除非有一天我们都不用筷子,只要有人还在用,其实你的增长就应该是存在的。所以如果我们发现增长变得很难的时候,其实就是你离开了公众的生活需求,只要你贴得上去,你跟着它变,其实你都可以增长。这是第一个影响持续增长的主要因素。

    第二,影响持续增长的重要因素就是你能否不断引领技术的发展。

    所以你要问,现在人是这样用筷子,5年后会怎么用?再过10年还会怎么用?你要不断去问,如果你技术跟得上去,那你的增长就应该是持续的。前一个是跟随顾客而变,这个是你来引领,如果你能够引领,你就可以持续增长。

    其实我有在研究领先企业的持续成长性,我看到的案例就比你刚才所说的那个数据要好,原因是什么?我先看30年的,再看100年的,研究它到底为什么一直都活着?最后发现它有一个特点,就是它在引领,引领增长性。如果能够引领增长,那么增长肯定是属于你的,所以你需要问自己,我可不可以引领技术?

    第三,影响持续增长的重要因素就是企业文化。就是你能否让你的上下游、你的员工一直长久地活着?

    讲一个小例子。我自己当总裁的时候,去访问过一些活得很长的企业,他们给了我一个很大的启发。其中,我问一个企业:“你怎么活了80年”?他说:“因为我有1万个用户,他们活了80年,然后我就活了80年”。也就是说,他也在想办法,帮助大家活80年,然后他也活了80年。

    所以我的建议就是努力做到以上三件事情的时候,持续增长这件事情,就会在你的努力下实现。

    但是有可能我们会遇到一些暂时性的波折,比如更换技术的时候需要做一些调整。

    就像我回到新希望的时候,因为我要淘汰落后产能,所以我需要降低一部分销售额,需要瘦身。但是我在瘦身的时候,我跟同事们说:“利润是不能降低的。”因为我要保持一个维度是增长的。

    结果虽然我们销售额降了下来,但是利润是上涨的,等我把落后产能全部调掉,增加了新产能、新方向、新的东西后,三年后的新希望,也就是今年,公司的信息化程度、销售额、市值都是历史上最高的,这个就是我们在战略上的增长设计。

                                                 (注:陈春花系北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长)


技术支持:奥远科技
Copyright©2019-2020昆企协“三会”All Rights Reserved 滇ICP备19010857号 滇公网安备53010302000881号