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2024年,中国企业“优先生存”行动指南
发布时间:2024-04-30 查看次数:192

2024年,中国企业“优先生存”行动指南

文/施炜

 

01民营企业为什么要转型?——重要的环境变量发生变化

    首先简要地说明一下民营企业为什么要转型?这与重要的环境变量发生变化有关。

1. 未来影响中国民营企业成长的变量

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    上面我简单地列举了一些未来影响中国民营企业成长的变量。从国内角度看,工业化、城市化进入了中期以及中后期,整个经济增长方式从规模型增长转向质量型增长。人口的增速在减缓,人口老龄化加剧,这对中国经济发展会产生长期影响。另外,随着现代化的推进,社会结构也会变得越来越复杂,各种需求集合、各种顾客细分、各种消费场景都会增加;新一代的生产者和消费者——90后、00后成为社会的主流。同时,营商环境也会有进一步的改善,高铁、通信等基础设施还会进一步发展。随着人工智能时代的到来,互联网的功能也会扩展。

从国际形势来看,在全球化的发展过程中,现在出现了一些逆全球化的现象。国际上的地缘冲突也有一定的不确定性。以人工智能为标志的新工业革命和新一轮技术长波,包括经济长波,可能从现在就已经开启了。这是大的环境变化,更加具体的环境变量由于时间关系我就先不说了。

2. 中国民营企业成长的基本经验

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    有些经验对企业未来的发展是有益处的,我们未来还会有所传承;有一些经验对企业未来发展未必合适,我们需要加以扬弃和变化。

    (1)营销驱动。面向规模巨大、快速增长的国内市场的营销驱动。许多民营企业在起步时,没有多少技术基础,往往是通过营销创新、营销变革、营销组织来实现第一曲线的成长。(2)国际产业转移机遇。一些民营企业抓住了国际产业转移的机遇,尤其是中国加入WTO之后的机遇,切入了全球的产业链。一方面是为全球的消费者提供一些相对低附加值的消费品,另外一方面为一些国际品牌以及企业的价值链提供配套的中间产品,以及提供OEM、ODM等服务。(3)比较优势。所有国际、国内市场上取得成功的企业,实际上都是利用了生产要素的比较优势,尤其是人力资源成本优势,形成了产品的性价比竞争力。在中国制造业发展的第一阶段,中国产品大部分是以低价面目出现的。(4)后发优势。由于我们是赶超型的经济,大部分企业是在比较低的起点上起步的。前面有标杆,我们可以学习、借鉴,我们可以模仿,总的来说学习成本较低。(5)顽强生命力。中国的市场经济本身是一个动态变化和发展的过程,有很多新事物新问题出现,这是我们过去从来没有面对过的。所以整体环境显现出一些混沌、不确定、不规范。在这样的环境中,中国民营企业的成长,必然会遭遇一些周期性、非周期性因素的影响,但是其中一大批适应了这种环境,顽强生长起来了。(6)政商关系。中国经济发展离不开政府的作用。处理好政商关系是中国民营企业成长的重要因素。(7)企业文化和管理模式。中国民营企业经过几十年的发展,一些企业形成了相对独特的管理模式和企业文化,包括大家经常对标的华为。它的管理是中西合璧的,有自己的特色。还有一些民营企业,从传统文化中吸取营养,显得独树一帜。(8)民营企业家。我们不得不说,就民营企业的成长而言,是企业家创造了历史。中国民营企业家群体——他们大都是创业英雄,对于中国经济增长起了巨大的推动作用。

3.未来中国经济的优势

    现在大家都比较关注未来经济的走向,我想没有必要过于悲观。当然,像过去那样总体需求迅猛扩张、市场规模快速扩大的时代可能已经过去了。

    我们要看清楚未来中国经济的优势。(1)内需规模。首先,我们有海量的内需规模,中国人口的最高点还没有到达。即使人口的增长率下降,但在未来很长的时间内,或者说在我们可预见的时间内,中国的人口总数还是很庞大的。(2)产业基础。中国几十年来已经形成了庞大的产业基础,产业门类是全世界最齐全的,而且目前有许多产业已经离开了劳动密集、技术低下的“山脚下”徘徊的阶段,已经走到“山腰”了,有些企业已经登上山峰之巅,成为全球产业的领袖了。(3)消费升级。消费者结构将会变化,同时,消费升级现象也会持续发生。在市场总量性机会趋于减少的情况下,市场结构性机会依然存在。(4)工程师红利。未来低端劳动力红利的确会逐步减少,但是中国仍有优质的工程师红利。(5)城市化加速。城市化到了中期,还没有进入最后阶段。城市化进程有可能加速。即使像上海、北京、深圳、广州这样的城市,总体轮廓已经很庞大了,但在局部精雕细刻、局部功能改善上,还有大量的文章可做。还有一些地级市以及县城,还会进一步聚集人口。在中国未来生活在农村的人会越来越少,但这并不意味着农村衰落,这为农业的集约化、科技化发展创造了条件。(6)入世的儒家文化。从文化传统来说,儒家文化注重名利、注重世俗生活,倡导积极、入世的态度,有建功立业的理想情怀。在全球范围内,儒家文化下的劳动者是最勤奋的,也最具有发展财富的动机。(7)增长极的聚集功能。我们国内已经出现了若干个增长极,包括大湾区等。大概在2008年的时候,我曾经和几个朋友讲过,未来包括香港、台湾、广州、深圳以及新加坡在内,可能会形成一个全球经济增长极——华人的“南海经济圈”,以华人文化为主导的经济圈。另外,“长三角”北边已经扩展到了传统苏北的一些地方,比如盐城、淮安,南面已经扩展到了浙江的大部分地区,西边已经扩展到合肥,形成了一个大的“长三角”。增长极往往有更强的聚集资源、高密度发展的功能。

4.未来的市场机会

(1)银发经济。“银发经济”这个词,我是从日本的战略专家大前研一的书上看到的。随着人口老龄化,银发经济持续的时间会比较长。而且中国有个优势,马上进入“银发”阶段的基本是50后、60后。50后的一部分、60后的大部分都是改革开放的受益者,他们有一定的经济基础。“银发经济”包括养老、医疗、康复、文化旅游等产业。

 

(2)技能型的人力资源开发。中国未来技能型工人的工资与知识型白领的差距会缩小。传统文化里面“万般皆下品,唯有读书高”的思想,大家都内卷到读书的路上去了。但是现在大家发现去读一个普通的大学及专业,就业并不是很容易。随着经济的发展,不同类别的技能性、操作类的工作需求会增加。技能型的人力资源开发,是一个比较大的产业机会。现在这一块做得不好,未来还会有所改进和发展。

(3)技术进步和进口替代。说实话,很多领域目前技术上我们还是不领先的,但正走在追赶的道路上。在技术进步的过程中,我们会不断对进口的原材料、零部件以及装备等进行替代。所以,进口替代对创新型、科技型企业来说,是一个长远的赛道。

(4)市场扁平和需求弥散。很多企业在管理市场的时候,把市场分成一级市场、二级市场、三四级市场,甚至五级、六级市场,已经划分到村一级了。这说明市场是立体的,大城市市场和乡村市场差异较大。但随着城市化推进,市场将会逐渐变平。也就是大中城市和乡村之间的差异会变小。这样的话一些需求就会弥散,需求的范围会扩散至次级市场。

(5)都市化生活及文化服务。近几年来,连锁餐饮发展很快,这说明都市化生活已经渗透到方方面面。例如,很多年轻人不怎么做饭,外部食堂、连锁餐厅等业态就会发展起来。与此相类似,一些具有都市特色的文化教育类的项目也有较大的发展空间。

(6)新的细分市场:新人群、新场景不断出现。代际、潮流、技术、都市化等是催生新需求的主要因素。

(7)全球市场。以前中国民营企业的国际化,基本上是在产业链的中游为大品牌做加工。但现在中国劳动力已经不那么便宜了,劳动密集型产业转移到劳动力更便宜的国家去了,这种趋势是不以人的意志为转移的。在全球产业链重组的大背景下,中国民营企业走向海外,全球布局价值链,真正在国际市场上销售中国品牌的产品,这是巨大的历史性机会。以前中国制造在本土,面向世界提供产品。未来中国制造在全球。这种波澜壮阔的场景已经出现了。

5.中国民营企业自身的囧境

    中国民营企业的转型,更大程度上是来自于自身的窘境。我把中国民营企业的问题概括为“3囧”。

    第一,“事”囧。

    做的事比较“囧”。很多民营企业都处在产业链比较低的层次,低层次主要是指低附加值,处在微笑曲线的不利位置上,而且交易条件也有可能恶化,没有话语权和定价权,容易在应收账款上出现问题。总的来说,缺少技术能力和竞争壁垒,没有有效的要素和手段保护自己。当市场处于扩张期,还能够获取一定收益;一旦到了市场的收缩期,到了存量竞争的时代,就顶不住了。

    很多消费品企业不能适应需求细分、消费升级的态势。到了互联网时代,媒体和渠道特别的碎片化、动态化。在这样的背景下一些企业连接不上顾客。看着别人的主播很红火,能带很多货,但自己的货不管是线上还是线下,销售起来都相当困难。

    第二,“人”囧。

    由于工作需要,我经常会到企业去看一看,做一些调研。大部分企业都在向我表达同样的诉求,就是缺少人才:缺少创新型人才,缺少高科技人才,尤其是缺少高级管理人才。有些企业可能有一些人才,星星点点,创始团队或者创始人——老板本人,可能是某一方面的专家,但是没有成建制的人才梯队。随着老一代人逐渐退出职场,这些企业的未来发展就会受到较为严重的制约。

    很多企业在专业职能、管理体系方面基础比较薄弱,因为过去的成长基本上是老板个人驱动,我以前说过是一头狮子带着一群小羊的状态,有一定的战斗力,但专业职能体系一直都没有建立起来。创新管理、工艺管理、品质管理、营销管理等等都比较缺乏,知识性职能如人力、财务、IT等方面就更加薄弱了。

    目前有人力资源管理体系的企业不是很多,包括一些已经有了相当规模的企业,人力资源管理也没有形成体系。这样的话企业就容易出现低绩效循环:由于业绩不太好,报酬也就比较低,没有竞争力,吸引不了太多人才,整体就不可能变得有能力,低能力就是低绩效。我观察过,这样的循环有的企业可能一二十年甚至更长时间里都没有打破。

    第三,“我”囧。

   “我”主要是指一些民营企业的创始人。

   (1)领导力天花板。民营企业出现了领导力天花板,以前靠老板凭勇气、凭直觉、凭对市场的敏锐观察,把企业带动起来,现在靠团队、靠组织,靠战略导向下的系统化、结构化的领导行为去获取胜利,就显得能力不足。

    (2)接班人难题。第一代创始人的岁数比较大了,精力等各方面都开始衰退了,在接班人问题上遭遇难题。民营企业接班人问题能够比较好的解决基本上是小概率事件。首先要有后代,其次后代愿意来接这个班;再次,后代还要有管理企业的能力。

    (3)权、利上的纠结。企业发展到一定规模了,但老板还是一个小业主、小老板的心态,不能够有效地授权、分权,不能实现共享,有些舍不得、放不下。

    (4)到处学习,于事无补。很多企业家也知道自己的一些问题,到处学习,报了各种班,但于事无补,因为学习的方式、学习的方向上都有一些问题。

    我把这些现象概括成“三无”,说得有一些刻薄,大家有则改之,不必非要对号入座。

    第一,“无心”——使命缺失,心愿不足。企业成长是一个非常漫长的过程。创业之初,可能是凭新鲜,凭兴趣,靠着财富驱动——很多企业创始人有过贫困阴影,率领一群人在市场上披荆斩棘、攻艰克难,最终成就事业。但现在财富自由了,再往前走,一定要有使命驱动,而很多企业家在这方面就有点弱了。

    第二,“无量”,“量”指胸怀,“无量”就是没有胸怀。我把无量分为三个:分享无量——利益分配上胸怀不够;分权无量——不想把权力分出去,没有胸怀;包容无量——文化比较封闭,适应性、包容性不够,外来人根本待不了。我观察很多民营企业,老板下了很大决心,招来一批又一批外部的职业经理人、技术人员,但是来了走,走了来,一直在折腾。人才、技术没有很好地沉淀下来,而且中间的波折严重妨碍企业可持续成长的进程。

    第三,“无力”。“力”是指领导力。三种领导力缺失比较多:(1)战略洞察力。(2)价值观能力。(3)知识型员工管理力。

    6、投机主义的阴影

    在此,我要提醒大家:保持对投机主义的警惕,强调长期价值主义。

    投机主义主要表现在以下几个方面:

   (1)喜欢多元化、扑风口。风口不能说没有,但是风口会越来越少。

   (2)希望走捷径,毕其功于一役。有一些老板为什么到处学习?还是希望走捷径。加上中国一些传统文化的影响,把人的“心”的能量放大到极致。把“心”扩展到认知还好一点,如果“心”只是在意念层面,就很难解决问题。走捷径的另一个主要表现就是缺乏耐心,对过程、细节以及持续迭代不感兴趣。

   (3)感性化。缺乏科学的、细致的思考,凭感觉决策。感性化的另一个表现就是多变,没有定力。

   (4)不能够驾驭复杂的变量和复杂模型。由于认知上没有深刻的思考,就不能够驾驭复杂的变量。同时,由于科学思维不足,对解决问题的复杂模型也很难理解。以前能做成的事情,现在感觉好难,做不成了。          (5)惯性思维和路径依赖。习惯于以往的经验,反正要做,我就是这么一个套路。几十年形成的惯性摆脱起来非常难,例如习惯于做加法,不能做减法,不能够归“空”。

02民营企业如何战略转型?

——从机会成长走向战略成长、系统成长和能力成长

    基于以上讲的一些问题,我们来谈一谈民营企业的战略转型。

    我记得大约在2003年的时候,我就提出民营企业需要转型的理念。大概七八年前,我们提出民营企业要从机会成长走向系统成长(能力成长)。

    现在看来,这个命题具有时代性,至今仍然具有针对性。

    1.民营企业要从过去的机会成长转型到战略成长、系统成长和能力成长

    战略成长。所谓“战略成长”就是具有比较清晰的战略方向;能够找到战略增长逻辑和发展路径;能够实现从战略洞察、战略思想、战略规划到战略实施、战略执行的价值创造循环,能够产生符合期望的成果。

    系统成长。事物的各个环节相互联系形成一个整体,耦合成一个系统。所以,系统成长主要是指内部相互连接、相互关联、相互协同的、整体性的成长。表现为战略和组织相互匹配;价值创造的各个模块、各项流程相互契合,内部关联度、一致性强。同时,通过合作能产生1+1>2的系统效应;整体运行顺畅高效;整个组织敏捷变化,动态适应环境。

    能力成长。最显著的特点就是在市场不景气、存量市场环境下依然能生存和发展。能力是个整体概念,可以分解成若干个要素,比如人、财、物等。在所有的能力要素里面,知识和技术是最重要的。能力成长意味着企业在成长过程中形成了动态的核心专长。

    2.自洽的战略思维:“赢”的逻辑

    现在很多朋友都在讲“赢”的逻辑,我比较早用这个词,现在基本形成一个体系。

    第一,赢在赛道。这是战略方向的选择。战略的第一个元素就是机会洞察。机会洞察是为了什么?是为了选择业务领域,选择赛道。熟悉我的朋友都知道,我有一个“战略三问”的结构。第一问就是“做什么”?第二问是“如何做”?第三问就是“凭什么做”?“赢在赛道”就是要解决“做什么”的问题。当然,赛道分析有很多角度、维度和变量:大小、长短、宽窄、多少、新老、厚薄、快慢、稳变……今天因为时间关系,就不展开了。

    第二,赢在模式。也可以说赢在结构,就是业务选择之后的商业模式设计。商业模式可以分为两个层面,一是多元化业务的商业模式。比如小米,多元业务结构建生态,这本身就是一个商业模式;二是某个业务的商业模式。比如小米手机业务也要设计商业模式。

    第三,赢在空间。我们过去把这个战略叫做“营销战略”,而现在营销这个词基本已经消解掉了,已经和战略整合在一起了。所以,赢在空间就是选什么样的目标市场——是进入高端市场还是进入下沉市场?是在国内市场发展,还是国外市场发展?有没有可能发现一些新的市场?能不能创造一个市场出来?

    第三,赢在价值。无论什么业务,无论什么产品还是服务,都必须有顾客价值优势,形成优势性的价值主张;在价值上要有差异化或者要有性价比。

    第四,赢在胜点。价值定位确定了,比如要赢在差异化,或者赢在成本更低,这个时候就有个“胜点”的问题,我们过去把“胜点”叫做“关键驱动因素”,跟战略教科书里的“关键制胜因素”意思差不多。我跟一些年轻同事在一起讨论的时候,他们说能不能把这个叫做“胜点”?我觉得非常好。胜点——致胜的点——就是价值链和资源要素中的关键控制点和驱动因素。

    第五,赢在资源。关键驱动因素背后要有资源的支撑。商业模式也好,价值主张也好,关键性胜点也好,背后都要有资源的支撑。

    第六,赢在组织。组织体系,也可以叫组织资本,包括结构、体制、机制、流程等。组织资本和组织能力的涵义基本上是相同的,但组织能力的范围有时候更广泛一些,包含人力资源。所以,组织能力有广义和狭义之分,广义的组织能力包括人,狭义的组织能力把人抽掉,是纯粹的组织元素。

    3.打通战略与组织

    很多朋友都在学习 BLM(业务领先模型),这个模型的意义是什么?实际上是把战略制定和战略执行的设计结合在一起的。战略执行里面更多的是组织要素,BLM模型的右侧包括关键任务、正式组织、人才、氛围与文化。我们认为,需在两个层面上打通战略和组织,一是结构层面,二是战略管理运行层面。

结构层面的“战略——组织”打通,如下图所示:

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    上图内容可概括为:(1)战略活动化、活动流程化(流程数字化)、流程化组织化;(2)战略转化为规划,规划中确定任务;任务是组织架构设计的依据之一;(3)无论是流程责任,还是组织架构中的职责要求,抑或关键任务的完成,都需与责任主体(个人或团队)相匹配。

战略管理运行层面的“战略——组织”打通,如下图所示:

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这就是从战略制定到战略执行的流程和循环(华为流程体系中称之为DSTE)

    4.解决人的问题

   (1)组织力=人x体系

    民营企业战略转型的关键是要解决人的问题,人的问题不解决,一切都是空谈。华为出来的一些朋友在给企业做咨询的过程中发现:很多企业接不住华为的成功经验,学不会华为的流程。很重要的原因是这些企业人才基础太弱。

    我在本人所著《企业进化》这本书中提出“人力资源密度”这个概念,包括认知密度和行为密度。后来美国一个互联网企业——奈飞也提出了人才密度问题。现在很多企业也比较重视人才密度。

    组织力中人和体系的关系,是高能粒子和加速器的关系。人才质量要高,人才机制需强劲。

   (2)打造人才供应链

    基本方式有内生和外引两种。内生就是长期培养年轻一代的大学生,外引就是从外部引进优秀人才。

    有的时候可能需要漫灌式的补充人才。在人才过于贫乏的情况下,细水长流的方式不能解决问题,必须采用大水漫灌,以空间换时间,不能拖拉。这个时候哪怕损失一点、浪费一点,有些人可能流失了,但因为一下子进来的人比较多,留下的就是精英了。要有超越行业平均水平的激励,充分运用人力资源的激励杠杆。薪酬不是万能的,没有人傻到说给钱就一定能成功,但如果薪酬不具有竞争力,那是万万不能的。企业要有合伙共享机制,人才梯队和后备池机制,要有客观公正的评价;要变相马为赛马。这些方面虽然都是老生常谈,但就跟我们每天要吃饭一样,是要长期坚持做下去的。

   (3)三个关键问题

    一是人力资源总监从哪里来?二是学生兵如何培养?三是专业职能平台如何发育?这是几个比较关键的操作问题。

    5.从人治走向法治:管理体系大厦

    在转型过程中,要从人治走向法治,从企业家的企业逐步变成企业的企业家。

    从人治走向法治的一个基础性工作,就是要建立管理体系。我三四年前写的一本书《管理架构师》,讲的就是体系建立的内在逻辑。首先要对价值创造活动进行分类,包括牵引性活动、增值性活动、要素性活动、支持性的活动。每个活动都要从组织架构、体制机制、流程、技术工具、制度规范、作业模式等多个方面进行标准化、规范化设计、总结和提炼,形成一个基于价值创造活动的管理体系。我们把这个体系叫做“铁打的营盘”

    这个过程需要逐步积累。用几年时间基本上就可以形成1.0版,企业的主要流程就跑起来了。

    6.企业战略转型实务

    如何实现战略转型?

    首先,按照“文化—战略—关键任务”逻辑推进变革。先要统一思想和文化,然后确定战略方向,再到操作落地。

    其次,找到推动转型的主导力量。不仅老板要转型,企业里面的广大员工和管理团队都要成为变革的驱动者和支持者。

    第三,新旧分离,建立“特区”。转型时可能会有新旧两种不同的业务,或者同一个业务有两种不同的商业模式。将新旧业务和模式在组织、区域、管理方式上进行分离,有利于新业务、新模式成长。

    第四,系统规划、分步推进、项目驱动,驾驭转型过程的次序、节奏、力度。

    第五,消除既得利益拖累。由于既得利益结构会影响变革,可以借鉴华为的经验,在利益上给足,让既得利益把权力让出来,以土地换和平。

    企业做员工持股计划,起码有一半以上的目的是为了解决历史问题。通过股权激励,让在历史上做出贡献的老员工能够获得该有的回报。将来他们退休之后,能够有一个比较幸福的后半生。

    有些企业老人整天跟老板说,我忠诚于企业不想离开,其实主要原因是对利益不满意。老员工的利益没有得到满足,他就不愿意离开。

    第六,学会“转陡弯”,以空间换时间。以前说改革要“拐大弯”,现在时代不同了,有的时候要“拐陡弯”。以空间换时间,也就是在比较短的时间内完成战略转型。当然这个“短”不是绝对的短,不是投机主义毕其功于一役的短。事情都是灰度的,转型不能拖得太久;“拐大弯”容易偏离初心。

    7.目前可能要做的事

    一是保持财务稳健。在财务上尤其要保证现金流;要比别人坚持得更久,要生存第一。只要活下去,就会有机会。

    二是做减法,聚焦主航道。把枝枝蔓蔓、没有战略意义和前景的业务、项目砍掉。

    三是保证基本资源。困难时要保护好基本客户、核心人才、关键技术等经营资源。不要一慌张就把好东西卖掉了,否则以后翻身就比较困难了。

    四是资源压强。把资源压强到产品、技术、品牌、渠道、人才等方面。

    五是提高工作标准和质量。把事情做到极致。

    六是正确对待“卷”。要敢于卷,敢于在困难中、在竞争中获胜;同时要善于卷,不能每天不睡觉,把身体搞垮了。企业家的健康资源非常重要。有些企业家每天都工作到十一二点,甚至更长的时间,连他们的助理、秘书都顶不住。我们要“卷”的是意志力、认知力,而不是消耗战。所以,要找到合适的工作生活方式。

    8.目前不能做的事情

一是期望环境快速好转。

二是被看似便宜的资源所吸引。觉得这里有一个机会,那里有一些资源了,还跟过去一样,继续“捞浮财”。

三是继续“寻租”。

四是思浮而多动。

五是各部门争相扩权,流程变得更复杂。在转型过程中,各个部门和机构不为客户服务,而是以转型之名强化审批、拉长流程。

六是个人英雄主义方式推动转型。而不是通过组织力量、多轮驱动、广大员工共同转型。有一些个人主义的情怀和做派。

03长期进化成长的行动指南

    1.科技型、追赶型企业的成长算法

我们通过观察国内在转型中做得比较好的龙头企业,比如华为、小米、美的、汇川、比亚迪等,提出了科技型、追赶型企业(创新企业)的成长算法。如下图所示。

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    首先要有成长之心,既要有物质利益的驱动,更要有使命愿景的牵引。然后打开战略之门。核心在于选择主航道,要有价值优势定位,实现价值迭代;要有技术、营销双能驱动,资源要压强。从组织之门来说,要以学生兵模式在内部形成有张力、有竞争性、有力量的组织机制;要形成一种生态型的组织平台,让万物生长,让业务和人才得到发展。从文化上来说,就是校园文化+军事文化。从领导力来说,要形成一种优化生态的进化型领导,不断进行动态变革,概括起来就是8个字:精准战略+高能组织。

    2.民营企业未来成长方向

    民营企业未来的成长方向有八条:

    一是从财富驱动到使命驱动;

    二是从机会成长到战略成长、系统成长、能力成长;

    三是要实现组织和人员的全球化;

    四是强调平衡发展,注意处理好发展与风险管控的关系;

    五是业务聚焦和技术压强;

    六是致力于长期进化。长远视野,生存至上;

    七是要提升领导力和管理能力;

    八是形成新的商业文明和组织文化。平等、尊重、多赢、诚信、激发。

    3.企业进化的原理

    进化是随机的、偶然的,成功的企业要有敬畏之心。企业成功是由多种条件聚集而成的,不成功也不要过于沮丧,因为成功毕竟是小概率事件。进化的本质是适应环境和选择,也就是“挑战——反应”模型,遇到环境变化,要能够适应环境。进化的过程是负熵的过程,就是使生命力更旺盛、更有活力的过程。进化的主要方式是迭代,起点不是问题,关键是要进化“动起来”。边缘进步也就是价值增量递进,以及自组织进化是代价比较小的进化方式。

    组织领导人的认知和行为是组织进化的关键因素。总体企业集合中,总有少数子集合会率先进化。新秩序扩展具有不同路径,比如学习模仿和竞争。有些子集合会拒绝新秩序,在开放环境下,它们要么边缘化,要么退出竞争。如果组织内部的结构比较平衡,会更有利于进化。

中国民营企业未来的成功,唯有依靠企业家精神和领导力。企业能做的就是逢山开路,遇水架桥。

                              (来源:华夏基石e洞察)


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