云南东骏药业（集团）有限公司

用创新、协调、效率的合力降成本补短板

云南东骏药业有限公司成立于2000年5月，是省内第一家非公有制经济从事药品流通的商贸（批发、零售）企业。公司组建伊始，公司董事长李卫东制定和带领东骏药业公司把农村和边远山区作为企业的目标市场，实施“两级配送”、“直面终端客户”等适合云南特色的药品供应发展战略。经过十多年矢志不渝的艰苦努力、奋斗发展，云南东骏药业有限公司已发展成为以药业物流、药品生产和贸易为主体，中药材种植、加工、贸易和房地产开发为两翼的集团公司。目前东骏药业集团旗下有云南东骏药业有限公司、云南医药物流中心、滇西东融中药材物流经营有限公司、西双版南东骏傣药南药有限公司、云南金柯制药有限公司及云南东骏越南办事处等14个分、子公司。集团经营的医药品种达上万个，协作链上有1000多家外部企业单位配套；集团现有总资产14亿元人民币，职工4000多人。

足够大的市场+足够好的服务，这是药品物流企业成功的一般规律，当然，成功的取得更蕴含着企业各自不同的创新特色。东骏药业在十多年的发展历程中，特别是在近些年来，较好地把握了医药改革的宏观大势与方向，在一些关键节点上及时发力、有效发力，使企业运营渐入提质增效佳境。

一、乘“新农合”东风实现企业战略重点突破

“新农合”（新型农村合作医疗）、新型城镇合作医疗是国家保障民生、提高基层群众医疗健康水平的重大措施，“新农合”也是国家重点投资方向之一。随着医疗卫生体制改革的深化，这方面的投入将越来越大，保障越来越有力，基药（进入国家基本用药目录的药品）的消费量将越来越大，基药使用呈扩容趋势：以前只是乡镇和村级，以后将是县、乡、村一体化（全省所有政府办基层医疗卫生机构和村卫生室100%实施基本药物制度）。同时，在相关政策上，7年来国家财政投入每人增涨580%，由2008年的人均50元提高到2015年的人均340元；以2014年为例，云南省3000多万农民，新农合资金国家投入100个亿；2014年后农民乡镇住院费用报销80%，县级报75%，乡镇门诊40%，县级门诊30%）。对于医药配送物流市场来说，显然供需结构发生了重大变化，特别是供给侧结构如何与需求侧的扩容和提升相衔接，开创性地、有效益地完成政府部门委托的“提高采购配送集中度和效率”的要求，是对整个集团企业创新能力、协调能力、共享水平的考验。

东骏药业董事长李卫东和集团决策层审时度势，谋划企业长期可持续发展路径，对东骏药业的战略布局进行重大调整。在投标省卫生厅、省招标采购局的配送项目并中标后，将“新农合”药品配送项目纳入集团发展战略重点，整合人、财、物、信息等资源对项目进行重点推进。

东骏药业的云南医药物流中心和各分公司两级配送区域范围主要辐射全省各地州市县医疗机构、乡村卫生室基药药品配送，为了保障各医疗单位的用药供应，集团为物流配送中心配置了近200辆配送服务专车，一个软硬件设施齐备的物流配送中心基本形成。至2015年，昆明物流中心药品配送月均吞吐量达到35万件左右，日均吞吐量近2万件。在“云南医药物流中心”和各分公司两级批发的基础上，企业销售网点、配送覆盖了全省46个县市区域，近609个乡镇及2266个村级卫生所（总计全省有近7000左右的配送网点），占全省53%的国土面积和涉及2000多万人口的医药卫生服务工作，遍及云南省所有的少数民族区域。目前东骏药业的客户90%在农村和边远山区。东骏药店已覆盖全省14个地州46个县区，服务用药人口4000多万人，年销售额占全公司90%以上，成为支撑东骏药业的主力军。

下表为云南东骏药业物流配送中心云南省内东南西北区域的4条典型配送线路表：

招标方在“新农合”药品配送项目中固定了药品配送业务收入的利润点数，配送过程产生成本的高低变化将直接影响到企业利润的多少，成本高企往往是药品配送企业的“短板”。由于配送药品区域大部分在山区、半山区，很多偏远乡村卫生所驻地车辆无法通行，只能靠人拉、马驮或其他辅助交通工具进行配送。运距及交通环境对成本影响很大，对于近、中距离的车辆配送基本持平，远距离则处于亏损状况。项目运行初始阶段，为保证配送效率和服务质量，企业往往难以摆脱物流成本的刚性约束，局部利润被迫做出较大“弃让”，每个乡镇配送物流成本平均约1800元，最初几年几乎都是亏损，2014年有了微利，经过多年管理创新、协调磨合与共享，2015年配送效益有了较大起色，而且今后发展趋势向好；企业严格遵守“三个准时”的原则：准时采购、准时组配、准时配送，风雨不改，保障48小时的药品配送时限，由物流配送中心配送到每个村卫生室，确保每个乡的用药供应需求。配送过程中，保证服务质量始终是“东骏人”压倒一切的标准。曾发生过文山州马关用户网采一次下单仅购10小盒板蓝根片的情况，这单业务明摆着就是“倒贴钱”生意，但企业痴心不改，仍按全套标准流程操作，准时将药品送到用户手上。以2015年配送报表统计：网采点击条数：384373条，共计金额1.86亿元。平均每单涉及金额483.9元（少的一单仅有10多元）。为了履行把药品及时送达广大农村病患手中的郑重承诺，全体东骏人付出了艰辛的努力，献出了炽热的爱心，走遍了云南的山山水水。在运作“新农合”药品配送项目过程中，如何突破物流成本硬约束的瓶颈，东骏药业靠的是创新、科技、协调、效率和共享。区域配送中心有一套相对独立的配送信息系统与供应商和分销商相连。在这一模式中，医药电子商务平台与交易各方相连，是医药行业的交易中心和信息中心，居于核心位置。通过虚拟的医药电子交易市场与真实的物流配送系统和区域结算系统相互协调的运作，实现医药商品的高速高效流通。效率带来的效益对成本起到了“对冲”作用，盈利就在体系效率的叠加共享中实现。长期不懈的拼搏，换来相应的回报，公司2015年不仅赢得了招标既定的销售收入，并且批发销售又再创新高。

随着医改的深入，国家对县、乡、村广大农民的医保政策更加倾斜，基药品种将从300多个增加到500多个，“新农合”配送网点数量的增加和档次级别的提升，东骏药业“新农合”项目收益在未来五到十年将会步入快车道，达到20—30%的增长。

二、打造现代化“药港”品牌，促企业转型升级

作为云南省生物医药“十二五”规划重点工程，由东骏药业集团投资近5亿元，于2011年8月建成了云南医药物流中心，该中心总建筑面积达到十余万平方米，是一个集仓储物流、电子商务、展示交易、信息传媒、商务办公、行政、保险、融资担保、会务接待、生活配套等服务要素为一体的西南地区首个大型医药物流中心。公司实行两级批发业务，在集团公司“云南医药物流中心”的基础上，配套和辐射了大理分公司、保山分公司、楚雄分公司、红河分公司、普洱分公司等下属分支机构，使之批发配送的业务能及时送达县、乡、村医疗卫生单位。

加快企业转型升级，一个重要特征就是在发展驱动力上，把以投资为主转移到以创新、科技、质量和效率推动发展上来。东骏药业按照“突出重点、集中力量、加快发展”的创新思路，建立起这个集“五流”（即资金流、商流、信息流、物流、监管流）一体的交易平台，要将云南医药物流中心打造成云南省医药物流的集散地和枢纽，全国最大的医药物流园区之一，立足西部辐射南亚、东南亚的现代“药港”。

新型一体化整合物流模式，大大减少交易环节，节省了交易成本。云南医药物流中心新型医药商品流通模式经过运行实践证明是高效的，供应商与分销商通过医药电子商务平台直接进行网上价格协商；成交信息直接传递到区域配送中心，通过地区配送商进行配送；分销商通过区域结算中心直接与供应商进行结算，并支付医药电子商务提供商和配送商的费用。

作为我省药品的主流批发暨物流企业，东骏药业把所经营的药品质量安全视为企业的生命，不敢有一丝懈怠。云南医药物流中心的建立，从源头上规范了药品进入云南的渠道，起到了良好的质量监控作用，在流通环节有效完成药品的流向监控，在很大程度上扼制了假冒伪劣产品的流通和非法交易行为的产生。

科学的医药信息流源于大型医药物流平台的效率和信用保障。云南医药物流中心的实践证明，只有建立在大型物流中心之上的信息流才是可靠有用的信息。东骏药业构建的这个云南省医药信息平台，在加强全省医药流通领域的信息建设方面发挥着骨干网作用。基于ERP系统的电子商务平台建立，为社会和企业带来了丰富的有形收益和无形收益。

云南医药物流中心和各分公司的良好运营对降低经营过程中物流成本过高发挥了重要作用。通过对物流仓储系统的建设，大大节约人工成本，提高了仓储拣货和配送能力，减少出错率。高效精确的处理分析，更好地满足了客户多样性需求，穿点成线，连线成网，依据终端市场高端和低端的不同特点，有针对性地制定不同的策略，密织营销网络，以掌握更加细分的市场。为不断延伸销售网络，有效地降低了配送成本，扩大了配送规模，为企业取得经济效益、社会效益双丰收奠定了扎实基础。

云南医药物流中心结合云南特有的地理环境和区位优势，采用现代化物流设备，组建云南医药物流信息平台，力求实现国际联网。实现信息流、资金流和物流零距离，是医药行业顺应客观经济规律的重大举措，也是降低医药流通成本、减轻民众用药负担的必然途径。在新的物流配送系统建设使用后，云南医药物流中心立足云南，充分利用自身条件和外部有利环境，公司高效准确的信息资源，为走向东南亚地区，打造东南亚医药高效流通平台和绿色通道奠定坚实基础。

建设云南医药物流中心，推进医药流通体制改革，减少流通环节，降低流通成本，重新构建一个新型的药品一体化整合流通模式，是做大做强云南医药产业的需要，也是东骏药业集团企业自身转型升级发展的需要。集团在董事长李卫东带领下，用“健康、欢乐、尊贵”的企业文化和“闯、实、博、快”的企业精神，培养、造就了一支业务素质高、工作能力强、忠诚敬业、敢打敢拼的员工队伍，为把集团打造成“云南医药流通领域第一商贸品牌”和“云南药品流通的高速公路”奠定了坚实的基础。集团销售收入从公司组建当年的6000多万元到2015年的35亿元；2015年度位列云南非公企业100强第16位（2014年为第23位，一年跃升7个序位）；2015年3月，李卫东董事长荣获了“云南省优秀中国特色社会主义事业建设者”荣誉称号。

三、得到一些启示

降成本、补短板是国内经济当前和今后一个时期的重点任务。降低物流成本是医药物流企业提高经济效益的重要途径。东骏药业集团发展的实践证明，创新不是单纯的科技的创新，而是应用科技能力的创新;不是只解决单一问题的创新，而是要解决系统问题的创新;不是仅仅企业内部流程的创新，而是吸引上下游两面市场成员融入共建生态系统的创新。既要强调创新，也要关注协调和共享，要系统布局，深谋远虑。现代医药物流的核心是依托一定的物流设备、信息技术和进销存管理系统有效整合营销渠道上下游资源，通过优化药品供销配运环节中的验收、存储、分拣、配送等作业过程，提高订单处理能力，降低货物分拣差错，缩短库存及配送时间，减少流通成本，提高服务水平和资金使用效益，实现的自动化、信息化和效益化。降低物流成本的关键是现代物流体系的建立和高效运行。不断提升医药物流系统的运行质量和效率是东骏药业破解刚性成本约束难题祭出的“重磅利器”。正如集团董事长李卫东谈到的那样，公司经过十多年摔打磨练，已找准了方向、布好了局，带出了一支能打硬仗的队伍，只要不断创新，精心操作，践行中央提出的“五大发展理念”，专心致志地为城乡广大群众服务，只要不出现大的失误，公司就一定会稳步向前发展。

             （《昆明企业调查》2016年第2期，总第446期）